第一讲 国际企业管理挑战赛简介
一． 挑战赛的由来
国际企业管理挑战赛（Global Management Challenge, 简称GMC）起源于欧洲，其核心是一套高度完善的电脑动态仿真模拟系统。是由英国STRATHCLYDE大学5名运筹学专业的教授于20世纪70年代初期开发的软件命名EDIT515。该软件以无数个企业管理的现实案例和统计数据为依据，模拟标准化市场经济条件下，企业管理至关重要的基本参变量以及在现实市场中无法避免的偶然因素，在此基础上，按照工商管理的基本理论建立一个互动的定量化的模型。
1977年该软件开始在欧洲用于企业管理比赛，后逐渐推广到美洲、非洲、澳洲和亚洲，成为一年一度的国际赛事。20多年来，国际企业管理挑战赛已经举办了19届，有数十万人参加了比赛。每年国际组委会都要根据参赛者提交的决策数据，结合现实企业管理的真实统计数据和企业管理中出现的新情况、新问题对EDIT515软件进行更新。因此，该软件是管理专家与数十万参赛者20多年来集体智慧积累的结晶。
EDIT515软件除了用于比赛外，在国外已被当作教具广泛用于MBA教学。许多世界知名企业也把该软件用于管理人员的选拔、培训、考察、评估。
该软件是欧共体推荐的唯一权威企业管理模拟系统。
与同类软件相比，国际企业管理挑战赛软件有以下7个特点：
1 历史久远。该软件问世已经20年，20年经久不衰，时间本身为其生命力提供了证明。
2 国际上流传较广，目前已经发展成每年十多个国家分别选拔队伍共同参与的国际赛事。这在世界上可能也是唯一的。
3 每年更新，使之更趋近国际市场真实经营环境，适应时代潮流。例如2001版软件增加了电子商务内容，使其更逼真地模拟IT技术、网络技术的发展给工商管理带来的新变化。
4 广泛被国内MBA院校接受，目前全国MBA院校中的大多数已经参赛，并表示受益匪浅。
5 软件模拟的环境与中国非常相似。该软件虽然模拟的是欧洲的市场环境，但该市场环境与中国市场有很大的相似性。欧洲的面积、总人口均与中国相似，且欧洲共同体内部各国之间已经实现了劳动力、资源、商品的自由流动和统一货币，这些与中国各省之间的关系类似。
6 与WTO规则接轨。该软件的游戏规则是标准市场经济条件下，企业经营管理的运作方式，熟悉这些方式对进入WTO后的中国企业大有裨益。
7 此软件已完全汉化，便于中国人学习掌握，同时又由于其兼有中英文两个版本，有利于参赛者金融、商贸英语水平的提高。
二．中国参加挑战赛的情况
1995年4月葡萄牙总统访华时，国际企业管理挑战赛国际组会（常设葡萄牙里斯本）将此赛事作为促进中葡两国经济与文化交流的重要项目推向中国。
1996年4月由教育部全国MBA教育指导委员会、中国企业联合会、《中国青年报》、《中国日报21世纪报》和《中国日报》所属北京赛迪斯信息咨询有限公司联合组成国际企业管理挑战赛中国赛区组委会。教育部全国MBA教育指导委员会副主任、清华大学经济管理学院院长赵纯均教授任中国赛区组委会主席。
1999年国家经贸委培训司加入中国赛区组委会，王忠明司长任名誉主席，2001年吴用可司长接任名誉主席。
从1996年开始，中国赛区已成功举办了六届比赛，在全国已颇具影响力。参赛的队伍由首届的70多支发展到2001年的256支。参赛队来自高校、企业、机关、军队及个人独立参赛者，其中以MBA院校学生为主。近年来越来越多的中国国有企业也开始意识到这种模拟比赛是企业管理人员丰富管理知识、增强团队精神、提高管理技能及市场应变能力的捷径而加入比赛。
每年中国赛区的冠军队赴欧洲参加国际企业管理挑战赛的国际总决赛。1996年中国赛区冠军北方交通大学队获国际决赛第三名；1997和1998年对外经贸大学西门子公司联队连续两年获全国冠军，并在1997年获国际第三名，1998年获国际决赛第二名。1999年对外经贸大学西门子公司联队第三次蝉联全国冠军，并在国际总决赛中战胜其他欧洲强队，荣获国际总决赛冠军。2000年对外经贸大学再次获得中国赛区冠军，并在国际总决赛中蝉联冠军。
2001年中国赛区冠军队四川大学-迪康队在国际总决赛中获第6名。由于中国赛区组委会的出色工作，国际组委会将1999年度和2000年度的最佳组织奖授予中国赛区组委会。
三．比赛内容、方式介绍
比赛由6人组成的参赛队经营一家虚拟的企业，队员分别扮演总经理、生产、营销、人力资源、财务、研发等部门经理。队员根据现代企业管理知识对该企业每季度的经营作出一系列的决策，与同一市场的其他7个虚拟企业竞争。
决策涉及企业的发展战略、生产、研发、营销、人力资源、投资及财务等方方面面，同时还穿插着金融、贸易、会计、期货、投资、信息技术等许多重要的实物性学科，最大限度地模拟一个公司在市场经济条件下真实运作状况。
每一家公司都必须很好地把握不断变化的宏观经济环境、各公司之间的竞争态势及本公司内部各职能部门之间的相互作用，通过建立各种数量模型，进行边际分析、数量博弈、价格博弈，制定出自己的竞争战略、产品组合、营销组合、销售预测，并通过对资本结构、生产规模、边际贡献率、产能、库存、现金流量、劳动力储备等方面的分析和决策，对经营结果进行控制和调整。
各公司的决策由计算机模拟软件系统处理后，形成公司的《管理报告》，反映该公司决策所产生的市场效果，并以公司股票市场价格作为综合指标衡量企业经营效果。各公司根据《管理报告》对下季度的经营作出决策，再次提交计算机处理，并得到第二季度的《管理报告》。以此形式循环反复，直到第五季度结束，股票市场价格最高的公司获胜。
中国赛区的比赛采取分组单循环淘汰制，分初赛、复赛、决赛三轮进行。
四．《参赛手册》、《公司历史》、《决策单》、《管理报告》的介绍
《参赛手册》是比赛重要文件之一，内容囊括了经过提炼的企业管理中所遇到的几乎所有重要问题，如经营背景、市场营销、生产与分销、人力资源管理、财务资产和会计等。《参赛手册》还详细介绍了比赛方法和规则，作为参加比赛的第一步，必须仔细阅读《参赛手册》，了解比赛内容、方法。
《公司历史》，内容是参赛队着手经营的虚拟公司最近5个财政季度的决策及经营状况。
《决策单》是参赛队每季度与计算机进行交流的工具。比赛中，参赛队可以通过网络填报《决策单》，也可以用组委会提供的《决策单》数据输入引擎填报《决策单》，用电子邮件方式提交决策。要确保输入《决策单》信息的准确性。要在决策参量允许的限度之内制定决策；当然，还要在比赛本身的概念之内进行思考。《决策单》上的决策一旦经过计算机处理，便不能改变。
《管理报告》反映上期决策产生的结果，由六个部分组成：1上期决策数据、2资源统计、3产品统计、4商业情报、5财务信息、6经济信息。
参赛队利用报告上的信息制定下季度的决策。
第二讲 如何进行第一次决策
一．决策单参数内容、规范及注意事项
A：
组 别：取值范围1~64，是由比赛组织者在比赛开始之前通过抽签确定或由计算机随机生成。
公司号：取值范围1~8，是由比赛组织者在比赛开始之前通过抽签确定或由计算机随机生成。
识别号：取值范围0~99，是由比赛组织者在比赛开始之前为识别数据提交人的身份而确定的，请参赛队不要泄露自己的识别号。
年 度：4位数字，是根据《公司历史》延续下来的。
季 度：取值范围1~4，是根据《公司历史》延续下来的。
B：
生产并交付国内市场的产品数：取值范围-999~9999，单位是件，包括产品1、产品2、产品3这三个产品的数量，是根据你的营销和生产计划确定的。当取值为负数时，表示把由国内销售的过量库存产品返回工厂，重新销往其它地区；当取值为0时，表示不生产该产品。一般情况下其取值应该大于0。缺省值为重复上季度的数值。
生产并交付北美自由贸易区市场的产品数：取值范围0~9999，单位是件，包括产品1、产品2、产品3这三个产品的数量，是根据你的营销和生产计划确定的。当取值为0时，表示不生产该产品。一般情况下其取值应该大于0。缺省值为重复上季度的数值。
生产并交付国际互联网市场的产品数：取值范围-999~9999，单位是件，包括产品1、产品2、产品3这三个产品的数量，是根据你的营销和生产计划确定的。当取值为负数时，表示把由国际互联网销售的过量库存产品返回工厂，重新销往其它地区；当取值为0时，表示不生产该产品。一般情况下其取值应该大于0。缺省值为重复上季度的数值。
生产产品的数量不应超出实际生产能力（主要由机器数量、机器效率、轮班制、组装工人人数、产品组装时间等决定），否则会认为你公司的管理水平低下，影响股票价格。
C：
产品价格：包括指下季度三个产品在三个市场上的各自的销售价格，取值范围0~999，单位是人民币10元，是根据你的营销计划确定的。当取值为0时，将不会收到任何定单。一般情况下其取值应该大于0。缺省值为重复上季度的数值。国际互联网的价格与国内及北美自由贸易区的价格存在竞争关系，应该注意三者之间的价格差距。此外，北美自由贸易区和国际互联网的产品虽然是以人民币定价，但卖给消费者时是以美元计价，所以要考虑由于人民币对美元汇率影响而造成的实际价格波动问题。降低价格是一种增加定货的方法。但最低价格必须在某一临界点之上，否则公众会对太低的价格产生怀疑。
D：
公司形象广告：包括指下季度在三个市场上的公司形象广告费用，取值范围0~99，单位是人民币10000元，是根据你的营销计划确定的。一般情况下其取值应该大于0。缺省值为重复上季度的数值。公司形象广告是累积性的，因此应该在一定时期内保持稳定。公司形象广告对促进国际互联网的销售作用较大。在北美自由贸易区和国际互联网的广告还取决于价格指数和人民币对美元汇率的相对变动。
公司产品广告：包括指下季度三个产品在三个市场上的各自的广告费用，取值范围0~99，单位是人民币10000元，是根据你的营销计划确定的。一般情况下其取值应该大于0。缺省值为重复上季度的数值。产品广告对国际互联网销售的影响较小。在北美自由贸易区和国际互联网的广告还取决于价格指数和人民币对美元汇率的相对变动。
E：
产品组装时间：包括下季度三个产品的组装时间，取值范围产品1：100~999，产品2：150~999，产品3：300~999，单位是分钟，是根据你的营销和生产计划确定的，缺省值为重复上季度的数值。组装时间决定着产品质量，也影响着所能生产的产品数量。
F：
产品改进：指下季度对产品1或产品2或产品3是否实施一项已获通知的重要产品改进，取值为0（否）或1（是），是根据各产品是否有"大"改进而决定的，缺省值为0。在决定更新一种产品前，必须已经收到一份有关产品改进获得重大进展的报告。否则，你产品更新可能毫无目标，已有的库存也被廉价出售，但不会获得任何相应的市场优势。改进后的产品销售收益必须足以抵消廉价销售库存老产品导致的销售收入方面的潜在损失（这取决于你现在库存产品的多少），对这一点进行权衡是相当重要的。一项重要的产品改进只报告一次，如果没有马上实施，下次不会再报告，但它不会逐渐自行消失。在你做出实施决策之前，它们一直有效。不过，假如你没有及时实施这些改进，你可能会发现竞争对手根据市场情况，在你之前进行了类似的改进，并获得了市场优势。可以把一项重要的改进保留到收到第二项改进报告的时候一并实施。这种情况下，市场效果会得到加强。
G：
产品研发费用：包括下季度投在三个产品上的研发费用，取值范围都是0~99，单位是人民币10000元，是根据你的营销策略确定的，一般情况下应该大于0，缺省值为重复上季度的数值。研究开发工作具有不确定性，因此，不管你花多少钱，都不能绝对保证你的研究小组在短期内会对改进产品形象做出什么新的贡献。然而，有一条是肯定的，从长远看，你投入的越多，取得进步的机会也就越多，研究开发成果可以运用到产品改进中去。稳定投入的效果比随机投入的效果会更好。研究与开发的效果是积累性的，所以，只要投资，迟早会得到回报。
H：
原材料的订购：包括下季度现货、3个月期货、6个月期货的原材料采购数量，取值范围都是0~99，单位是1000单位，是根据生产产品所需的原材料数量及原材料的价格走势确定的，缺省值为0。在原材料采购中要平衡避免原材料价格上涨而降低的成本、由于现金流缺少而增加的负债成本、原材料储存的仓储成本三者之间的关系，即是买现货合适还是买期货合适。
J：
中国国内代理商：
①下季度总需求数：指从下下季度开始所需要的国内代理商总数（不是新雇佣的代理商)，取值范围是0~99，单位是个，是根据你的营销计划确定的，一般应该大于0，缺省值为重复上季度的数值。要注意不要错误地写成0（如以为不新雇佣代理商就填写为0），另外如果是新雇佣或新解聘代理商，则下下季度才会实现。
②支持费用：指下季度每个代理商的支持费用，取值范围是5~99，单位是人民币10000元，是根据你的营销计划确定的，缺省值为重复上季度的数值。支持费用包括销售支持、监督与会计、市场研究等方面的基本支出。
③佣金：指下季度对每个代理商依据所收定单价值的总量百分比支付代理商佣金，取值范围是0~99.9，单位是百分比（%），是根据你的营销计划确定的，一般大于0，缺省值为重复上季度的数值。
北美自由贸易区经销商：基本同中国国内代理商，但支持费用受价格指数和汇率相对变化的影响，而且佣金是以实现的销售额为基础。一般而言，能够刺激国内市场销售代理商的那些因素同样适用于北美自由贸易区的经销商。但是，经销商不会积极销售你的产品，他们只对你的广告活动所创造的需求做出反应。佣金不会刺激起对公司产品的需求，只会增加经销商的利润和其它可变成本。
国际互联网经销商：基本同中国国内代理商，但佣金是以实现的销售额为基础。另外你只需要一个销售代理。你开始通过国际互联网销售产品时就自动指定了销售代理，而你停止通过国际互联网销售时，销售代理即被解雇。
K：
欲购机器：指下季度要新订购的机器数量，取值范围都是0~99，单位是台，是根据你的经营战略确定的，缺省值为0。你所能购买的最大机器数量是由你的信用价值决定的（见《参赛手册》表19），如果你的信用价值至少与你订购的机器总价值相等，供应商就会接受你的定货，同时接受相当于机器总价值一半的第一笔付款。如果你的信用价值小于订购的机器总价值，供应商将只接受与你信用价值相当的定货（当然，你的信用价值也可能为零）。定货后，机器的交付和安装就会在下下季度实施，此时，第二笔机器款将付出。在之后的季度（即下下下季度）里，机器才可使用。已经订购的机器，在其安装过程中，不会因信用价值的下降而受到影响。因此购买机器应该在第一次决策就进行，最晚不超过第二次决策。
网站接口数：指下季度运行的网站借口数量，取值范围都是0~99，单位是个，是根据你所需要的网站容量确定的，若进行互联网销售，则应该大于0，缺省值为重复上季度的数值。你的网站容量取决于接入网站"接口"的数量。你购买的网站容量应取决于高峰时你希望的访问量，访问量的决策是你自己预测的结果。为了帮助你预测，上季度末你可以得到3个数据：接口数量的变化需提前一季度决定。
①上季度末你的系统容量，用接口数表示。
②上季度成功登录网站访问者的人数。
③未能成功登录网站的潜在访问者的百分比。
L：
欲售机器：指下季度要卖出的机器数量，取值范围都是0~99，单位是台，是根据你的经营战略确定的，缺省值为0。当卖出机器的决策执行时，最旧的机器在下季度初首先卖出，其价值按上季度的折旧价计。当有些机器因为使用时间过长而过度老化时，企业应该考虑将这些机器卖掉（前提是不影响企业的短期和长期生产目标）。卖掉机器可以减少机器的维修成本，更重要的是可以增加企业的现金，帮助企业还清无抵押贷款，改善企业的形象。但有时卖掉机器会使工人闲置，造成不稳定，同时也可能给市场一种该企业要缩减生产规模，经营不善的错觉，从而引起股价动荡。为此，对于卖掉机器应小心行事。
网站建设：指下季度网站开发维护费用，取值范围0~999，单位人民币10000元，缺省值为重复上季度的数值。这笔费用包括编制程序、设计以及软件工具。你比竞争对手投入越多，你的市场形象越好，你的互联网营销越成功。有定期的独立调查，并以星级评定的方式，反映计算机用户对你的网站的态度。五星最佳，一星最差。有规律的高额开发投入会提高网站星级，而少投入或不投入开发费用就会失掉星级。
M：
每台机器维修时数：指下季度每台机器所需要的维修小时数，取值范围0~99，单位是小时，是根据希望保持的机器效率来确定的，缺省值为重复上季度的数值。随着机器变旧，或使用过度，效率会降低，机加工的时间也会延长。这一衰退过程，可以通过防护性的维修得以缓解，甚至得以逆转。用于防护性维修的工时越多，机器出现故障的机会就越少
N：
组装工人小时工资：指下季度每个组装工人的小时工资标准，取值范围40.0~999.9，单位是人民币元，是根据你的人力资源计划确定的，缺省值为重复上季度的数值。技术性组装工人的工资按每季度开始时确定的小时工资标准支付。这一基本工资标准服从于厂方与工会签订的协议，协议不允许工资标准下降。基本工资标准的提高将在下季度初实现。前几次决策时不能将小时工资定得太高，否则工资成本会非常高，并且降不下来。
P：
组装工人的雇佣（+）/解雇（-）：指下季度要雇佣或解雇的组装工人人数，取值范围-9~99，单位是人，是根据你的生产计划和人力资源计划确定的，缺省值为0。招募的成功与否，取决于现有受雇人员的平均收入水平（不是基本工资率）、你公司生产的产品的质量、人事管理部门的能力等，所有这些因素都于其他公司形成对照。招聘还取决于劳动力市场的情况。如果失业率高，招聘可能会容易一些；失业人数少，招聘可能会很困难，这就要看你诱使人们离开其它公司的能力，这将导致劳务市场的不稳定。招聘是有招聘成本的（见《参赛手册》表15），而实际招聘到的人数可能远远低于你填写的人数，因此不能一次招聘太多的人员。解雇员工要在下季度开始时提前通知，被解雇的员工在下季度末离开之前的这段时间内继续工作。被解雇者一次性地领取一笔补偿金（见《参赛手册》表15）。解雇工人往往使其它工人产生抵触心理，有些工人可能会离开公司，到别的地方寻找工作，容易导致组装车间的不稳定和罢工。
培训组装工人：指下季度要培训的组装工人人数，取值范围0~9，单位是人，是根据你的生产计划和人力资源计划确定的，缺省值为0。当培训员工的决策被采纳后，在下季度初，培训对象被从当地失业大军中招到学校培训，并在下下个季度初结束培训课程，开始工作。培训成本（见《参赛手册》表15）包括受训者的工资、材料和教员费用。培训人员比直接招募成本要高，但它能确保你得到你所需要的人数，在结束培训并被条件更好的公司吸引去之前，他们至少会在公司为你工作一个季度。
Q：
投资（+/-）：指下季度新增投资（+）或撤回投资（-）的金额，取值范围-9995~99999，单位是人民币10000元，是根据你的经营战略和财务管理策略确定的，缺省值为0。有两种情况需要新增投资：一是有闲置的现金而现金流状况又不错，二是需要增加信用价值来购买机器。新增投资的额度是受到银行透支限度的制约的。而撤回投资在需要改善现金流和财务状况时进行，撤回的投资会自动用于偿付部分或全部的银行透支、风险贷款等。
贷款：指下季度新增中期贷款的金额，取值范围0~9999，单位是人民币10000元，是根据你的财务管理策略确定的，缺省值为0。使用此种贷款，在下季度开始时，可以立即得到现金形式的信贷资金（或自动用于偿付部分或全部的银行透支、风险贷款等）。每季度能从银行获得的中期贷款总数（或在现有贷款基础上的追加贷款）取决于你的借贷能力（见《参赛手册》表19）。这种能力每季度发生变化；并取决于公司股票在股票交易所的价值和你已经拥有的中期贷款数量和银行确定的透支限额。下季度的借贷能力在上季度的《管理报告》中显示。
R：
管理预算：指下季度为保持公司整体的管理水平而支出的费用预算，取值范围30~999，单位是人民币10000元，缺省值为重复上季度的数值。管理预算决定了用于外部服务和专业咨询、董事工资、一般管理费用的支出数额。管理预算影响公司整体的管理水平，进而影响公司各部门的工作效率，如对销售管理的质量、生产管理的质量有重要影响，并且对公司的随机风险有影响。增加费用将在下个季度初执行。而减少费用要提前一个季度通知，每个季度的减幅不得高于10％。要注意的是管理预算决不是《管理报告》中的管理费用总计。
股息：指下季度拿出股本中的一定比例作为付给股东的股息，取值范围0~99，单位是百分比（%），是根据你的股利政策决定的，缺省值为0。定期、可预测并具有竞争力的股息，对股票价格有积极影响。不稳定和低水平的股息将产生副作用。股息在逢单数的季度之初支付。每个季度支付的股息总数不得超过公司前一季度资产负债表上显示的储备金的数量。如果上季度储备金是负数，则没有股息。
S：
公司活动信息：指下季度是否购买市场上其它公司的经营活动信息，取值0（不要）或1（要），缺省值为0。经营活动信息包括广告费用、研究开发费用、每种产品的星级、网站影响力的评估等，对分析竞争对手非常重要，因此一般都要购买，只有在最后一次决策时可以考虑不购买。
市场占有率信息：指下季度是否购买市场上其它公司的市场占有率信息，取值0（不要）或1（要），缺省值为0。市场占有率信息包括每个公司在国内零售商店的市场占有率、每个公司在北美自由贸易区零售商店的市场占有率、每个公司在国际互联网上的市场占有率等，对分析竞争对手非常重要，因此一般都要购买，只有在最后一次决策时可以考虑不购买。
T：
保险方案代码：指下季度采用哪个保险方案，取值范围0~4，缺省值为重复上季度的数值。公司的活动存在受各种随机事件的影响而中断的风险，这些事件在《管理报告》中以标在相关数字旁的"！"体现。为防止此类事故造成的危害，公司可以向保险公司投保，以弥补财政损失。保险公司提供各种投保方案（见《参赛手册》表22）。
二．《公司历史》的分析
1．宏观经济环境分析。
l 宏观经济指标分析：通过对国内生产总值的历史数据进行分析。
l 市场总体需求分析：通过对历史资料提供的过去五个季度的定单量进行分析。
通过宏观经济环境的分析，能够为确定适度的生产规模提供依据。
2．产品需求分析
l 各产品的需求分析：分析过去五个季度各产品的定单情况及销售额比例构成情况。
l 各产品分市场的需求分析：分析在过去五个季度各产品在三个市场上的定单情况及销售额比例构成情况。
通过产品需求分析，可以为确定各产品的发展提供依据。
3．各营销因素对定单量的影响分析
主要包括价格、广告、组装时间、产品改进、代理商/经销商的数量、支持费用和佣金、网站接口数量、网站建设费用等对定单量的影响分析，由于这是比较复杂的过程，因此将在后面专门阐述。
4．研发费用对产品改进的影响分析
通过对过去五个季度各产品大改进出现的研发费用积累情况进行分析，可以为确定研发策略提供依据。
5．原材料价格走势分析
通过对过去五个季度原材料现货、3个月期货、6个月期货价格走势进行分析，可以为确定原材料采购策略提供依据。
6．企业内部资源分析
分析现有的机器设备数量、技术工人数量、轮班状况、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供依据。
7．其它指标的分析
分析汇率、利率、失业率等的情况，为相关决策提供依据。
三．第一次决策的主要过程
1．历史资料分析
如前所述。
2．战略制定
--全面成本领先与差异化战略的选择
--生产规模的确定：机器数量与技术工人数量的确定
--三个产品发展的权衡
--各产品在三个市场上发展的权衡
3．销售定单预测
--参考上季度数据（或过去相同季度数据）
--各营销因素对定单量的影响
--产量制定和调整
--参考销售定单预测量
--考虑库存量
--考虑未交订货数量
--考虑产品改进
--考虑可用机器工时：机器数量、轮班制、机器效率
--考虑可用组装工时：工人数量、罢工情况、工作天数
--考虑整车运输
--考虑边际贡献：单位机时和单位工时的边际贡献
5．价格制定
--参考历史数据
--考虑价格对定单量的影响
--分析市场平均价格
6．广告制定
--参考历史数据
--考虑广告对不同产品定单量的影响
--考虑广告对不同市场定单量的影响
7．产品质量确定
--参考产品质量-组装时间的历史数据
--考虑产品质量-组装时间对产品定单量的影响
--考虑研发费用→产品改进→产品质量的影响
8．代理/经销商管理
--参考历史数据
--考虑代理/经销商数量对定单量的影响
--考虑代理/经销商支持费用对定单量的影响
--考虑代理/经销商佣金对定单量的影响
9．信息技术管理
--参考历史数据
--考虑网站接口数对访问成功率的影响
--考虑网站建设费用对定单量的影响
10．人力资源管理
--考虑雇佣与培训技术工人
--考虑技术工人工资水平
--考虑技术工人工资与非技术工人工资的比较
--考虑防止罢工
11．其它决策
--原材料订购
--投资
--贷款
--管理费用
--股息
--保险
12．财务分析与管理
对财务帐目、资产负债表等进行分析预测，必要时调整前面的决策。
第三讲 第一次决策结果评析
一、企业经营战略在比赛决策中的运用
在比赛中，管理者们应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一个经营战略，我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：最终股票价值最大化。而要明白的一点是，照搬历史资料中的战略战术经常是会失败的。因此每个公司在比赛之初就应该根据自己的长期目标和短期目标制定相应的经营战略，以便合理的配置其有限的资源，为自己创造竞争优势。
在现实社会中，根据不同的企业情况，有多种战略方案可供企业挑选。但在国际企业管理挑战赛中，虽然其是以真实的经营环境为基础，但和所有的工商管理模型一样，存在着简单化和理想化这两个制约因素，不可能百分之百地模拟真实的经营环境。如在比赛中，任何一家公司无论在何种情况下都不会退出市场，也不会宣布破产或被兼并。因此，在现实中许多可用的经营战略，在比赛中就不能适用了。一般而言，企业的竞争战略可分为两类：一是总成本领先，二是追求与众不同的产品特色，即：追求产品差异化。
1、总成本领先战略
总成本领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本。在比赛中，由于研究开发费用，总体管理费用和其它固定成本基本上固定不变，较大的生产规模可以在产品质量保持不变甚至有所提高的情况下，使得单位产品的成本下降（随着销售额的提高，单位产品分摊诸如广告费和研究开发费等无形成本及固定成本的能力增强，单位产品成本下降）从而使得公司能以较低的价格迅速占领市场，获得较大的市场占有率，而由此产生的财富的迅速积累又能产生使生产规模进一步扩张的动力和能力。但是，在采用这一战略时必须注意三点：
第一是在实行此战略前必须对市场容量（包括单个市场的容量和市场总容量）有充分的了解和较为准确的预测，以确保企业所生产的产品能够卖出去。如果企业所在的市场容量较小或开发的潜力不大，那么企业的大规模生产必然导致产品的大量积压，存储成本增加，现金流状况恶化，公司利润下降，股价下跌。这时，公司为了把产品卖出去，要么不惜血本的大规模降价，要么出售机器，解雇工人，改变战略，这两种做法对公司的长远发展都是很不利的，从而使公司处于极其被动的状态。
第二个是单位产品价格的制定。总成本领先的战略虽然是采取大规模低价产品占领市场的方法，但管理者们也不能毫无底限的胡乱降价，必须是在较为准确地计算或估算出单位产品的成本价格的基础上，以此为依据来制定一个合理的竞争价格。否则，价格定得过高，无法抢占市场，造成产品积压；价格定得过低，公司不赚反赔，严重的甚至会产生大量未交定货，失去定单，使公司形象下降，股价下跌。
第三是采取总成本领先战略虽然是以降低成本为目标，但并不意味着大规模地削减研发、广告、质量控制等费用，而应是在保证产品质量和一定的研发能力的基础上，尽量地控制成本。
采取总成本领先战略在比赛中的实际操作主要是生产机器的购置，工人的招收、网站接口数的增加。一般而言，采取此战略的公司要尽自己最大的能力购买机器，甚至要通过贷款的方式（但要注意计算准确，不要产生大量无抵押贷款）。只要公司能比采取相同战略的其它公司机器多，就能处于较为有优势的地位。当然，机器的配置，必须与组装工人的招收相配套（具体如何招人，将在第四讲的生产管理和人力资源管理中为大家介绍），否则工人招的不够，机器闲置，工人招得过多，增加成本。网站接口数的增加主要是为了扩大国际互联网上的占有率打基础。否则，网站接口数不够，即使其价格再低，广告打得再好，成功访问网站的百分比也不会很高，卖出的产品不会很多。
2、产品差异化战略
产品差异化战略主要是企业所提供的产品或服务差别化，形成独家经营的市场。要达到这一目标，往往可以通过两种方式来实现：第一种方式是专注于某种产品的研究开发上，尽可能的比竞争对手早出改进，或多出改进，同时通过提高产品组装时间来提高产品质量，这样此产品的市场优势就会较为明显的显现出来，即使以较高的价格出售，也能获得较好的市场份额。但采取这一方式要求大大高于平均水平的研究开发投入。不幸的是，研究开发具有其固有的不确定性。产品的重大改进虽然与研究开发费用投入成正相关关系，但不成正比例关系。因此，为了尽早的出重大改进，而又不产生研发投资的浪费，管理者们就必须仔细研究历史资料中产生重大改进所需要的研发费用积累值（即研发费用积累到多少才有可能出重大改进）及相对值（相对于对手的研发投入额）。第二种方式是通过打开某一市场的销路，在这一市场上投入更多的广告费，招收相对较多的经销商或代理商，并给予较高的支持费用和佣金，以扩大这一市场的占有率。在采取差异化战略时一般要考虑到该种产品或市场在历史资料中的情况。往往是在历史资料中已呈现出较好的发展势头时，才采取差异化战略，否则管理者要进行高额投资，并且经历较长时间才能取得料想的效果。
差异化战略通常代价高昂，因为差异化要求一个公司比其竞争对手更好地组织价值活动，因而该公司必定要为其独特性支付费用。当然，实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，只不过这时成本不是首要的战略目标，但企业必须在差别化和成本之间进行权衡，以免得不偿失。需要强调的是，采取差异化战略也应该保持适度的生产规模。
由于企业内部资源有限，总成本领先与产品差异化往往难于兼顾。与其四面出击，不如集中力量打歼灭战。不过一个为主，一个为辅，适当予以兼顾也并不是不可能的。
3、市场开拓的规划
在比赛中，我们经常会面临是否开拓新的市场的问题。由于有的历史资料中给定某个市场或某个产品或某个市场上的某个产品没有销售历史，这时就需要我们做出战略规划，是否进行市场开拓，这是一个非常难的问题，也是队员们争论非常多的一个问题。开拓市场的前期投入会比较多，一般会导致财务状况的恶化，但是新的市场一旦开拓好，其增长潜力非常巨大，尤其是在后来的几个季度中，会使公司得到非常可观的利润，使现金流状况迅速好转。此外，也要考虑到竞争对手如果开拓市场会对我们有什么样的不利影响。一般来讲，在宏观经济形势和市场总体需求不悲观的情况下，我们都会尝试开拓新的市场，但是在开拓新市场时，要充分考虑开拓的困难和开拓失败可能带来的影响。
4、资本结构和现金流量的规划
除了适度生产规模以外，企业长期规划还应该考虑到资本结构和现金流量。资本结构是指在企业的总资产中所有者权益和负债之间的比例关系。如果企业的总资产收益率高于债务成本，则应该采用激进的财务政策，通过较高的财务杠杆来放大收益，否则就应该反其道而行之。必须注意，总资产收益率必须从动态的角度来考虑，而不是从静态的角度来考虑，也就是说，必须考虑五个季度的加权平均的总资产收益率而不仅仅是目前的总资产收益率一一这是长期规划。
现金流量影响到企业的长期规划能否得以贯彻实施。现金流量比利润更重要。再好的长期规划，如果没有足够的现金流量来支持，就会中途夭折。另外，对于现金流量的正确预测有利于提高负债的质量。在国际企业管理挑战赛中，对于现金流量的正确预测有利于我们在最后一个财政季度把流动负债降到可能的最低水平，同时又不至于拥有过量现金。这样既有利于降低财务成本，又有利于提高企业的流动性，修正企业的各项财务指标，提升股票价格。
5、长期目标与短期目标的协调与平衡
短期目标是从属于长期目标的，应该在长期目标的总框架下确定。短期目标不必过多纠缠于每个季度的股票价格是否最高这样的细节问题，不必过多计较一时一地的得失，而应当服务于企业的长期目标。然而在长期规划的框架内，每个季度的短期计划必须实现最优。只有一个又-个的短期目标有可能变为现实，长期目标才能得以贯彻实施。虽然短期计划必须在长期规划的框架内运作，但长期规划本身并不是一经确定就固定不变的。宏观环境的变化、竞争对手的动向、短期目标的实现程度等都有可能超出我们一开始的预期。无论过去的决策为何，对于过去的决策所形成的目前的状态而言，现在的决策必须使我们未来的状态最优，沉没成本不予考虑。最后，在国际企业管理挑战赛中，所谓的长期规划只不过是五个季度的长期规划，短期行为不可能完全避免。但股票价格是具有前瞻性的，是未来收益的现值，我们必须有永续经营的观念，可以有一定程度的短期行为，但不应该太走极端。
二、如何分析第一次决策结果的《管理报告》
在拿到第一次决策结果的《管理报告》后，在战略问题上，主要考虑从两个方面进行分析。一方面是分析公司战略的实施情况：如果公司采取的是总成本领先的战略，则应该注意所要购买的机器是否买到，是否还要继续购买机器，工人是否按计划招来，市场份额是否比较理想，生产的产品是否全部或大部分卖出。如果不是，则要分析原因，是因为对自己的购买能力计算错误，或是给工人的工资太低，或是公司价格定得比对手的高，还是广告力度不够等等。以便迅速做出调整（必要时甚至改变战略），采取有效措施，使公司按预期方向发展；如果采取的是产品差异化战略，则要看是否出现重大改进，所要开发的市场是否按预先所想的提高了市场份额等，以此作为公司下一步决策的依据。
另一方面，管理者们不但要分析自己的情况，还应该分析竞争对手的情况。主要是通过《管理报告》上的数据来推测竞争对手所采取的战略，同时寻找出比自己强的对手，与自己实力相当的对手和比自己弱的对手，以便制定相应的竞争目标，采取相应的竞争方案，具体分析方法将在下一节讲到。
总之，对第一次决策结果的分析是很重要的，管理者们必须从市场份额，产品销售情况，产品改进状况，机器购买，工人招收等各方面进行仔细的分析，对任何一个与预期想法不符的数据都要加以分析，找出原因，采取措施，以确保公司战略得到有效的实施，使公司朝着预期方向发展。
三、如何分析竞争对手
在比赛中对竞争对手进行分析是很重要的一个工作，这关系到公司战略方案是否能够顺利的实施并达到预定效果。竞争者分析的目的是通过分析能较为准确地描述每个竞争对手可能实行的战略、策略和成功的可能性；每个竞争对手下一步可能采取的行动。
在制定竞争战略时，要运用到一些推测和假设。管理者们应该思考下列问题："我们在这个市场内处于一个什么位置？比我们强的，弱的及水平相当的竞争对手分别是谁？""竞争对手的现行战略是什么？其优势和劣势在哪里？""竞争对手的战略行动意味着什么，我们应该如何看待它？""竞争对手对我们行动的反应会是如何？我们应以什么样的对策应对？""竞争对手对我们的假设是什么？他们会以为我们下一步将采取的行动是什么？"这些问题都是管理者们在决策时应该思考的。而对这些问题的回答往往是建立在对决策单中竞争对手经营数据的仔细分析上。
那么在比赛中应如何分析和推测竞争对手呢？管理者可以采取以下几步。第一步是推定各竞争对手的机器数。通过对各竞争对手在过去一个或两个季度的资产负债表中机器设备净值的简单计算分析，就可以推定所有竞争对手上季度和下季度的实有机器数量。第二步是推定各公司上季度末的技术工人人数和上季度的轮班状况。通过对各竞争对手季度末的员工总数和实有机器的计算分析，可以推定其上季度的轮班状况和上季度末--也就是下季度初的技术工人人数。这个推定过程有时候并不简单明确，那么通过对各公司过去一个季度的资产负债表中产成品的库存的变化和上季度市场占有率的分析，就可以使推定的精度得到更进一步的保障。在综合分析各竞争对手下季度的实有机器数量和下季度初的技术工人人数以及这两者之间的配比关系后，就可以推定各对手下季度的轮班状况，从而推定各对手下季度的生产能力，再结合各竞争对手上季度的市场价格和产成品库存，通过综合分析，就可以推定各公司下季度的市场价格。当然，当情况非常复杂时，我们可能无法得出精确的分析结果，比如有时分析对手可能是二班制，也可能是三班制，这时就需要对每种情况都进行具体分析。
在分析和推测的过程中，管理者们应该重点分析几个数据：股价、市场占有率、产品价格、产品星级、产品库存、机器设备净值、员工总数、工人工资率。虽然对其它数据的分析也很重要，但这几个数在对竞争对手的分析中占着举足轻重的地位，必须加以重视。
总之，在比赛中不能忽视对竞争对手的分析，正所谓知己知彼，方能百战百胜。
